綜合能源服務戰略成功模型
作者： 日期： 2019/10/28 16:37:48 來源：對于這些問題，我想用一個綜合能源服務的戰略成功模型來進行分析。這里先申明兩個前提：一、這個模型適合于狹義的綜合能源服務，也就是真正想把客戶服務作為未來方向的。目前很多能源企業更多是“嘴上喊服務、實際搞項目”。以園區類能源系統項目為核心的，其實離客戶服務還差很長一段路。我把它叫做“供給側的綜合能源系統”，思路還是能源網絡運營。真正的綜合能源服務是“需求側的綜合能源服務”，這是本文討論的基礎。二、這個模型并不是一個嚴格的能力成熟度模型，只是一個分析的粗框架模型，目前也很難量化，只是給我們做戰略分析和思考用。
二、1+3+1的戰略成功模型
以下就是這個“1+3+1”的綜合能源服務戰略成功模型。
下面我們就對這個成功模型進行分解，并且以電網企業為例，簡單說明這個模型各個要素在當前實際的某種狀態。
三、一個經驗認知
我們認為，經驗認知是綜合能源服務戰略成功的基礎。這個經驗認知包括產業認知、政策認知、客戶認知三個方面。
1、產業認知，主要是指對面向需求側、客戶側的綜合能源服務產業的理解，比如當前產業和市場的現狀、未來的發展機會、每個細分領域的發展趨勢、每個細分的產業門類現有的專業環節、產業結構生態、產業發展動力學等。綜合能源服務包括了電、熱、水、氣、暖等各個產業，每個產業又面向不同的行業領域，細分為各個專業。對產業的認知決定了每家企業未來的業務領域，目前電網企業對電力產業相對比較熟悉，但是對別的領域認知深度不能算很深。
2、政策認知，對電力、能源領域的政策現狀、趨勢、政策背后的政府邏輯，以及政策發展背后的利益格局和各利益相關方博弈，能做出分析和判斷。不少企業實際上是因為對政策的理解不到位導致業務規劃無法落地。電網企業的智庫們比較擅長政策分析和認知。
3、客戶認知，客戶認識是經驗認知這個領域的最核心內容，包括客戶分析、需求洞察、價值分解等。對綜合能源來說，每個行業的客戶都有共性和個性的理解。電網企業其實對客戶真實需求的理解還很薄弱，這與電網企業長期以網資產為核心的業務模式有關。
一方面，這種認知不僅僅是某個員工的認知，而是整個企業，特別是核心決策層的認知，并不是從別的公司挖幾個人就能形成的組織認知。另一方面，這種認知是從工程和市場實踐來的，而不是簡單依靠某些研究機構翻翻資料就能得出來的。組織級的經驗認知和認知能力，是整個戰略成功能力的基石和保障。而最大的障礙，則是組織長期以來的成功模式，將會對未來的認知構成某種扭曲。
四、三個中臺能力
三個中后臺能力包括：
1、組織心智能力。如組織的價值觀、組織內部文化、考核與激勵。這三個因素是自內而外逐層展開的。價值觀是內核，在價值觀的基礎上，需要構建以客戶價值為導向的，以創新能力建設和業務創新探索為軸線的文化，以及激勵員工的一系列機制。電網企業內部的“官本位”色彩，以基建項目為核心，原有的固化流程和內部管理價值為目標的組織文化，以KPI考核和約束為核心的激勵機制，需要花費很大的努力才能轉型成為真正客戶價值驅動的企業。這也是國網公司寇董提出的，要破除組織障礙，要抓作風建設的原因。
2、組織資源能力。包括財力、客戶資源、人力資源。其實就是打一場新業態戰爭所需的資源和資源動員能力。就電網企業而言，財力不是問題，人才當量很高，資源也不是問題，但是客戶資源是個較大的問題。“你以為的客戶，真的就是你的客戶么？”，至少很多電網企業的一線員工心里很明白，現在是客戶怕你，而不是真心想要選擇你。所以如何在競爭性業務領域中，轉變工作作風，真正提高客戶服務的意識，是電網企業未來需要持續優化的方面。另一方面，組織動員能力也可能是個瓶頸，電網企業員工技術水平確實很高，但是現有的管理體制機制把員工束縛在一個個崗位上，是否能拉得出一支面向市場競爭的作戰隊伍，快速形成戰斗力，這是個考驗。
3、技術能力。包括IT技術和運營技術兩個方面。電網企業在提的泛在物聯網和透明電網，實際上都是在強調IT技術的重要性。但是就綜合能源服務而言，技術不是最重要的，技術如何在業務中實現閉環才是。
所以如何實現“需求場景化，場景平臺化，平臺生態化”，不僅僅是數字化和物聯技術，更加需要線下OT技術的研究和積累。面向需求側的電熱水氣的運營需求，也不同于供給側的能源生產和能源網絡運營管理，目前需求側OT技術在標準、體系、流程、智能化等方面處于非常低的水平。
電網企業在綜合能源服務運營領域，出現過度強調互聯網平臺的現象，過于看中IT，并沒有沉下心去研究運營服務OT技術。未來IT+OT才是線上線下一體化的生態。大家看看淘寶今年雙十一的各種玩法，就知道互聯網企業在運營管理策劃方面已經多么復雜，而這一套OT才是互聯網企業不傳之秘。
五、一個前臺能力
前臺能力主要包括：
1、市場營銷，這里的市場營銷是面向競爭性業務領域的Marketing能力，而不是傳統意義上，電網企業的市場營銷管理。如何面向不同行業，不同領域，把智慧能源服務的理念讓客戶和市場接受，考驗每一家能源服務企業水平。目前大家都是炒概念為主，但是這些概念如何契合需求，如何變成可落地的模型，這些其實是市場與客戶的痛點。
2、客戶銷售，這里的客戶分為兩類，一類是產業鏈的合作企業，比如售電公司有的和節能公司合作等；另一類是終端客戶。如何把不同類型的客戶或者合作方連接起來，形成價值鏈，最終把產品和服務解決方案賣出去，而不是傳統的賣電、賣氣、賣熱的簡單商品化銷售，實現真正意義的“能源即服務”，這對能源服務企業的銷售能力要求很高。就電網公司而言，現有的這套客戶銷售模式，是“等著別人來求”的模式，如何建立面向市場化業務的銷售鐵軍，這需要和上面提到的中后臺組織建設和能力建設配套。
3、產品設計，能源行業原來是沒有產品經理這個概念的，因為賣的東西很簡單，客戶需求很清晰。但是到了綜合能源服務的階段，服務產品是需要進行有針對性的設計的，互聯網企業的產品經理就像足球隊的中場，是攻防轉換的核心。電網企業組織能力中需要產品設計。
4、方案交付，不管是終端客戶還是合作方，產品設計出來還需要有團隊進行服務解決方案的交付，大部分能源企業原有的合作體系里，只有面向項目的工程與產品服務，基本上沒有面向服務的交付團隊。說的直白一點，原來的商業模式是BT，現在是BOT、BOO、OOO，能做O的很少，能夠實現IT+OT的O團隊更是市場稀缺。電網企業現有的集體企業或者外委團隊也是如此，而且要讓原來的工程團隊轉變為運營團隊，就像讓建筑公司轉型做物業一樣，幾乎不太可能，因為DNA不一樣。
六、總結
包括電網企業在內的各類傳統能源企業在向服務轉型時，目前都面臨重硬輕軟、重供給側輕需求側、重網絡輕運營、重IT輕OT的現象，這是能源行業的思維慣性使然。如果疊加上體制機制的一系列文化和價值觀的問題，則轉型更為艱難。
面對傳統工程基建的重資產模式，向數據資產運營、服務業務升級的趨勢，各類能源相關企業需要建立起“1+3+1”的戰略轉型業務成功模型，從經驗認知，到中臺能力，再到前臺能力，是企業整個體系的轉型，更是組織能力的脫胎換骨的再造。
當市場、政策、客戶需求發生根本性的變化，企業原有的核心能力、業務模式都無法適應，甚至連經營管理層的產業認知都需要重構，這才是企業轉型的根本挑戰。大浪淘沙，真正具有未來核心競爭力的企業會在市場中出現的，它們的商業模式也會像互聯網企業之于傳統商業企業一樣的截然不同，我們拭目以待。
